PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELOS CONTEMPORÁNEOS

 

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELOS CONTEMPORÁNEOS

DOCENTE:

Juan Sebastián Delgadillo Loaiza

 

AUTORES:

Jenny Paola Vergara Acevedo

Laura Lucía Moreno Toro

Jorge Enrique Galvis Guevara

 

   

Tomado de: (Cideh Impulsa, 2018)

Es importante para las empresas, definir la estrategia a utilizar como guía de la dirección general, y de las áreas que la comprenden, como los son las operativas y funcionales dentro de las cuales, se tiene el área comercial, maketing, financiero, diseño, recursos humanos, entre otras.

Citemos una frase del Filósofo Sun Tzu de la antigua China, estratega militar y general, autor del libro “El arte de la guerra”, quien ampliamente se refirió a la importancia de la estrategia:

 

 

  

Tomado de: (Ballesteros, 2002)

Es así como, la dirección estratégica busca definir y ejecutar estrategias para que la empresa tenga continuidad, rentabilidad y no sucumba ante las constantes amenazas que enfrenta, dados los cambios vertiginosos de la sociedad, inmersa en la cultura de la globalización, donde la tecnología y la rápida respuesta que pueda dar a situaciones de competencia, determinará su éxito o fracaso. Este proceso es interactivo y dinámico, en el cual participan tanto la empresa, como su entorno, en el cual, las decisiones que se tomen, determinarán su nivel de competitividad, posicionamiento y logro de resultados a largo plazo.

Se han considerado, diferentes niveles de estrategias, así:

A continuación, se identificarán los modelos recientes que se aplican en la planificación estratégica de las empresas, con el fin de obtener éxito y permanencia en los mercados:

• Las cinco fuerzas de Porter

 

Este modelo de competitividad, fue creado por Michael Porter, ingeniero y economista de la Universidad de Harvard. Se establecen elementos externos del negocio, que determinan la dinámica que presenta la competencia y la rivalidad del sector, las cuales resultan determinantes para el mantenimiento de ventajas competitivas y el posicionamiento estratégico.

 

  

•       Cadena de valor

Con este modelo, trabajado por Michael Porter, se busca maximizar la creación de valor para las empresas, en tanto se minimizan los costos asociados a la obtención de los productos o servicios.

 La organización es pensada como un sistema en el que confluyen procesos, que se dividen en actividades primarias y las de apoyo. La manera en que se ejecuten las actividades en esta cadena, es lo que determina las ventajas competitivas con las que cuenta, por lo cual, cada empresa diseña su cadena de valor. 

 

Las actividades y procesos a los cuales se deben destinar los recursos empresariales, son aquellos que impacten en mayor medida al cumplimiento de la propuesta de valor establecida. Adicionalmente se  debe tener en cuenta la estrategia diseñada para posicionarse en el mercado, las cuales pueden ser:

 

 

 

Por lo anterior, las actividades de la empresa se deberán clasificar como a continuación se detalla:

La cadena de valor reflejará las estrategias utilizadas por la empresa en cada una de sus actividades y que tienen como propósito, generar el mayor valor posible para el cliente.

• Balanced Scorecard (BSC)

Este modelo es un sistema estratégico desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton, que permite operacionalizar, describir, medir e implementar la estrategia en las organizaciones 

El balanced scorecard (BSC) también llamado cuadro de mando integral se considera uno de los más importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años.  El BSC, contribuye a la resolución de problemas que tienen nuestras empresas y preocupan a los directivos, traduciendo la estrategia en objetivos medibles, indicadores claves, actividades asociadas a planes de acción junto con el responsable de su gestión, alineando así a todos los miembros de la organización.

A continuación, se detalla un diagrama de los elementos clave del BSC

• Funciones principales

Operacionalizar, describir, medir e implementar la Estrategia en todo tipo de organización, unidad estratégica de negocio (UEN) y/o área. En la siguiente imagen se presenta un ejemplo de alineación de estratégica asociada a la sostenibilidad ambiental con objetivos, actividades e indicadores de una compañía.

  

Si bien el ejemplo anterior se traduce en un área específica, el BSC es un sistema que integra varias perspectivas de la organización (internas y externas) de las cuales se destacan principalmente financiera, cliente, negocio y aprendizaje e innovación.

 Fuente: https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/cuadro-de-mando-integral

Estos elementos permiten obtener información periódica y detallada del cumplimiento de los objetivos y actividades, facilitando en tiempo real la toma de decisiones, la identificación de oportunidades de mejora y promoviendo el mejoramiento continuo de la empresa.

•       Metodología Canvas

El modelo Canvas fue desarrollado en el año 2011 por Alexander OsterWalder en su libro "Generación de Modelos de Negocio" en el cual, se analizan diferentes alternativas e identificar el modelo más ajustable de acuerdo a la necesidad.  

La metodología Canvas, es una herramienta para el análisis de ideas de negocio, la cual describe de manera lógica la manera en la cual, las organizaciones generan valor

Esta metodología, se considera un lienzo que permite la rápida y efectiva  evaluación de una idea. 

• Principales Elementos del modelo: 

1. Alianzas clave: Este primer elemento, responde a la pregunta a quienes se dirige nuestro producto o servicio. Finalmente describe el público objetivo y sus características

2. Propuesta de valor:  Este elemento busca identificar cuál es el punto diferenciador ante la competencia 

3. Canales de distribución:  Definir y establecer canales propios o externos, directos o indirectos. Este elemento también incluye la descripción de la efectividad que generan estos canales: la notoriedad, evaluación, comunicación, distribución y venta (Si aplica)

4.Flujos de ingresos:

Cómo se generan los procesos para que funcione el plan de negocio. En este elemento debe diferenciar de ingresos y ganancias para no generar errores de presupuesto.

5. Recursos clave:

Identifica los activos más importantes, son los recursos físicos, financieros, humanos o inmateriales como las patentes o conocimientos.

6. Relaciones con los clientes: La relación se podrá generar ser personal o automatizada. Se trata de tener en cuenta en el modelo de negocio la fidelización y captación de clientes y la estimulación de las ventas.

7. Actividades Clave:

Este elemento, reconoce los procesos claves para el funcionamiento de la actividad que se va a desempeñar.

Según el modelo canvas las actividades clave de un negocio son tres: producción, solución de problemas y plataforma.

8. Socios Clave:

Esta parte del plan de negocios con el modelo canvas hace énfasis en los partners y proveedores necesarios para que la idea de negocio funcione.

9. Estructura de Costos:

Según el modelo canvas son los gastos en los que incurres en el proceso de generar valor, es decir, los costos que genera el negocio.

El modelo de negocio canvas los divide en: costes fijos y variables, economías de escala y economías de campo.

A continuación se presentan 1. figuras 1 donde se ejemplifican  los componentes mencionados anteriormente:

                                                                         Fuente: www.businessmodelgeneration.com/mass.pe

El modelo ha tenido adaptaciones. (Maurya, 2010) planteó una optimización al modelo original, el cual se enfoca a la solución del problema, usando un lienzo que busca fusionar las metodologías de Lean Startup (Ries, 2011), y Canvas, teniendo en cuenta que hay empresas que hasta ahora se están creando y otras que ya están en acción 

      ¿Cómo utilizar el Método Canvas?

El Modelo Canvas está pensado para que los integrantes de la empresa puedan debatir sobre qué modelo de negocio quieren y cómo lo van a conseguir.

• Orquestación

El modelo de orquestación puede ser concebirse, desde la perspectiva de cómo una empresa forma y coordina una variedad de nodos de una manera novedosa para aprovechar una oportunidad.

 

La orquestación no se trata en construir una red estática, por el contrario, la orquestación requiere construir y mantener una red dinámica, dispuesta a tomar y generar nuevas oportunidades y no quedar estancada en modelos de negocios desgastados.

                 

Con la orquestación, aparece un nuevo lenguaje. Ya no se habla de cliente-proveedor, sino de nodos. “El nodo orquestador es el primero entre iguales, es el que identifica la oportunidad y reúne y organiza a los demás”, indican Sull y Ruelas-Gossi.

       

Cuatro condiciones para la orquestación :

• Innovación

Se define la innovación como “la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado (producto o servicio” según el Manual de Oslo (2005)  

En la actualidad las organizaciones son dinámicas y el ambiente competitivo es cada vez mayor, lo que los lleva a analizar el entorno para identificar donde está su espacio de competencia.

De acuerdo con lo anterior, Porter (1982), plantea las organizaciones deben realizar un estudio del mercado,  con el fin  de determinar las oportunidades en términos de competitividad,  e incluirlas como como base del  diagnóstico y posteriormente establecer  las estrategias que las subsanen. 

   Mulet (2005) establece  que  “innovación es todo cambio basado en conocimiento que genera valor para la empresa”  Por ello se puede afirmar que la  innovación es el resultado de un proceso  que introduce nuevas ideas al mercado en forma de productos o servicios, que son nuevos o significativamente mejorados.   

• Videos Relacionados planificación estrategica

• Conclusiones generales de la planificación estratégica y los modelos contemporáneos

La planeación estratégica se ha convertido en una herramienta importante para las empresas y es fundamental para desarrollar una visión con actividades concretas de mediano y largo plazo, orienta a las empresas en la toma de decisiones y fortalece la adecuada administración de recursos.  Todo lo anterior, con el fin de conquistar los objetivos del negocio.  

Pero es importante establecer cual estrategia es la más acorde a los objetivos planteados y depende de un análisis detallado determinar la mejor planeación y modelo a ejecutar.  Algunos pasos que pueden ayudarnos a responder esta pregunta son: 

1. Hacer diagnóstico: Observar la empresa, el mercado y establecer las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.

2. Establecer es su Identidad: Identificar cuáles son las bases de la misión - visión de la empresa y su identidad (que la hace ser diferente).

3.  Que se espera obtener: Plantear metas y cuáles son los retos por desarrollar a mediano y largo plazo específicamente.

Si bien estos no son los únicos pasos para identificar la estrategia correcta, nos ayudan a focalizar la información para determinarla.

Es importante resaltar que para la aplicación de estos modelos se deben tener en cuenta los recursos (financieros, tiempo, personal, etc.), la correcta integración del personal en todos los rangos y contar con el apoyo de la alta dirección.

Como conclusión, las ventajas de la aplicación se pueden resumir en:

1. Reduce los niveles de incertidumbre, identifica y minimiza los riesgos

2. Genera un compromiso y motivación en todos los niveles

3. Sirve para toda la empresa y focaliza los recursos

4. Es factible hacia los objetivos y planes planteados

5. Es flexible y se ajusta a las oportunidades de mejora que se van observando

6. Es permanente y su impacto es a largo plazo en la organización y la cultura interna 

• Bibliografía

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